Antara kinerja dan budaya kerja

<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="-webkit-font-kerning: none;"><font face="Verdana">Bila kita memiliki kesempatan keliling ke sejumlah perusahaan maka kita akan melihat adanya perbedaan antara satu perusahaan dengan perusahaan lain dalam menangani aktivitas yang sama: apakah itu aktivitas penyelenggaraan pelatihan, <i>meeting</i>, dan aktivitas-aktivitas proses bisnis ainnya. Ilustrasi yang kecil saja yakni soal <i>meeting</i>: ada yang sangat disiplin soal ketepatan waktu <i>meeting</i> namun ada pula yang sebaliknya, ada suasana <i>meeting</i> yang dinamis karena semua pihak terdorong untuk berkontribusi menyajikan data dan analisis yang lengkap serta komprehensif namun ada juga yang justru sebaliknya, dalam berargumentasi ada yang saling intimidatif serta penuh intrik  dan ada pula yang sebaliknya, relasi yang terbangun di ruang meeting bernuansa dominan serta individualis dan ada pula relasi yang terbangun  bernuansakan kolegial serta kolaboratif, dan seterusnya. </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Diluar aktivitas <i>meeting</i> kita bisa temukan ada perusahaan yang bergerak dalam suasana koservatif, birokratis, menghindari resiko, dan lebih suka bergerak pelan. Dan kita temukan pula perusahaan yang bergerak lincah, sangat inovatif, berani mengambil resiko, dan memiliki semangat <i>entrepreneural</i> yang tinggi.  Semakin kita punya kesempatan berkeliling perusahaan maka semakin banyak ragam budaya yang bisa kita lihat di berbagai perusahaan. </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Seringkali saat beranjangsana ke berbagai perusahaan, kita sangat kepo tentang perjalanan kinerja perusahaan tersebut. Dikala kita mendapatkan informasi kinerja perusahaan yang terus menerus berkembang bagus maka secara otomatis perhatian kita akan beralih ke budaya kerja seperti apa yang sedang diimplementasikan di perusahaan tersebut. Kenapa demikian ? Karena ada korelasi positif antara kinerja dan budaya kerja yang sedang diterapkan. Perusahaan yang kinerjanya bagus biasanya di <i>support</i> oleh adanya budaya kerja yang bagus di perusahaan tersebut.</font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Dalam skala mikro, banyak kita dapatkan suatu situasi dimana tim yang berkinerja bagus ternyata memiliki budaya kerja jauh lebih baik dibanding tim yang kinerjanya rata-rata, apalagi dibawah rata-rata. Walaupun demikian jangan terlalu heran bila ada juga sebagian kalangan yang mengatakan bahwa tidak ada resep pasti tentang budaya kerja yang seperti apa yang bisa menunjang kinerja perusahaan ataupun kinerja tim. Pernyataan tersebut sesungguhnya bisa dipahami dalam konteks bahwa budaya dibentuk ataupun terbentuk dari besar kecilnya sasaran kinerja yang diinginkan. Dengan kata lain sasaran kinerja mendahului budaya kerja. </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><font face="Verdana"><span style="font-kerning: none">Tuntutan perubahan budaya yang luar biasa akan terjadi bila sasaran kinerja telah berubah drastis. Dengan kata lain budaya kerja akan dituntut berubah 180</span><span style="font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-font-kerning: none;">º</span><span style="font-kerning: none"> bila sasaran kinerja yang dicanangkan jauh berlipat dari yang sebelumnya, terlepas apakah perubahan budaya tersebut pada akhirnya memang akan terjadi ataukah tidak. Disinilah diperlukan kepiawaian pemimpin dalam menginisiasi, mensosialisi, dan menginternalisasi budaya baru agar sasaran kinerja yang dicanangkan berhasil dicapai dengan baik. Pemimpin tidak boleh hanya berfungsi sebagai penuntut dan pengamat perubahan budaya saja, mereka harus mengfungsikan dirinya sebagai arsitek perubahan budaya di internal perusahaan ataupun di timnya.</span></font></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Melakukan perubahan budaya tidaklah mudah karena hal ini terkait dengan membongkar kenyamanan yang selama ini dinikmati oleh anggota tim ataupun organisasi. Bagaimana tiidak merasa nyaman ? Mereka tidak lagi banyak melakukan olah pikir dan perasaan karena mereka menjalankan kebiasaan-kebiasaan yang sudah dilakukannya berulang kali. <i>Value and belief</i> (hal-hal yang penting menurut mereka) pun tidak terganggu karena sudah beradaptasi dengan kebiasaan-kebiasaan yang ada. Dalam diri mereka juga tidak ada rasa takut, apalagi merasa terancam… toch saat menjalankan berbagai kebiasaan yang ada, semua <i>reward and punishment </i>bisa diprediksikan dengan baik. Oleh karenanya tuntutan perubahan budaya akan menggoncang alam pikiran, alam perasaan, <i>value and belief</i>, ketakutan, dan keterancaman anggota tim ataupun organisasi. </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Kegoncangan tersebut tentunya tidak mengenakkan bagi siapapun yang mengalami. Agar perubahan budaya berlangsung dengan mulus maka sang pemimpin sebaiknya sebelum menuntut perubahan budaya, harus terlebih dahulu menuntut dirinya sendiri. Apa yang harus dituntut dari dirinya sendiri ? Yakni bagaimana memahami alam pikiran, alam perasaan, <i>value and belief</i>, ketakutan, dan keterancaman dari anggota tim. Jangan terlalu tergesa-gesa dalam melakukan perubahan budaya. Pahami terlebih dahulu  alam pikiran, alam perasaan, <i>value and belief</i>, ketakutan, dan keterancaman yang ada.</font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Ada sebuah kisah: perusahaan memiliki 4 <i>regional sales manager</i>. Konsumen mereka sering melakukan perjalanan bisnis lintas regional bahkan sejumlah konsumen tersebut memiliki proyek yang berbeda si setiap <i>region</i>/wilayah  yang ada walaupun domisilinya kantornya dominan di salah satu region saja. Fenomena yang ada adalah antar <i>regional sales manager</i> tidak memiliki perlakuan servis yang sama saat konsumen tersebut berada di wilayah salah satu <i>regional sales manager.</i> Bahkan banyak diantara konsumen tidak mendapatkan perlakuan servis di regional yang berbeda sehingga konsumen lebih senang bersama kompetitor walaupun di wilayah domisilinya konsumen tersebut bekerja sama dengan salah satu <i>regional sales manager</i> yang ada. Dan lebih parah lagi ada sejumlah konsumen potensial yang tidak termonitor perjalanan lintas regionalnya. Melihat kondisi seperti ini sang <i>national sales manager</i> yang membawahi ke 4 <i>regional sales manager</i> menuntut agar ke 4 <i>regional sales manager</i>nya merubah perilaku dan budaya yang tidak produktif tersebut. Sayangnya sang <i>national sales manager</i> hanya sebatas menuntut tanpa memahami alam pikiran, alam perasaan, <i>value and belief</i>, ketakutan, dan keterancaman yang berkecamuk di masing-masing <i>regional sales manager</i>.</font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Ternyata kompetisi diantara <i>regional sales manager</i> cukup tinggi. Ambisi untuk saling mengalahkan diantara mereka sangat tinggi sehingga berkecamuklah banyak hal benak mereka: bila aku memberikan perlakuan servis ke konsumen yang berdomisili bukan di wilayahku maka sama saja membantu sales wilayah lain dan hal ini tentunya bisa saja pada akhirnya membuatku kalah dalam berkompetisi (ancaman dan ketakutan). Konsumen yang melakukan perjalanan lintas regional kan bukan masuk dalam daftar konsumen potensial di wilayahku… hanya potensial di wilayah lain saja sehingga mereka bukanlah konsumen yang penting bagiku (<i>value and belief</i>). Ngapain saya harus meluangkan pikiran dan waktu saya untuk men-servis konsumen wilayah lain (pikiran dan perasaan) ? </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Apa akibatnya ? Tuntutan perubahan perilaku dan budaya yang diinginkan <i>national sales manager</i> tidak berjalan efektif setelah sekian waktu. Perilaku dan budaya baru berhasil terbentuk setelah <i>national sales manager</i> mengkoreksi pendekatan yang dilakukan dengan berbagai aksi dan program spesifiknya. Apalagi setelah sang <i>national sales manager</i> mengfungsikan diri sebagai role model dalam perubahan perilaku dan budaya baru tersebut. Sang <i>national sales manager</i> telah mentransformasikan dirinya dari penuntut perubahan menjadi arsitektur perubahan perilaku dan budaya baru.</font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="font-kerning: none"><font face="Verdana">Kisah mikro diatas juga terjadi pada berbagai skala makro. Ada banyak kisah para senior manajer bahkan eksekutif yang sedikit banyak merasa frustasi dalam mengimplementasikan perubahan perilaku dan budaya baru agar bisa mengejar sasaran kinerja ambisius yang telah dicanangkan sebelumnya. Bahkan diantara mereka ada yang salah arah dalam mendalami pikiran, perasaan, <i>value and belief</i>, ketakutan, dan keterancaman yang ada. Pendalaman dan kepemahaman yang ada tidak fokus dan tidak relevan dengan visi dan sasaran kinerja yang dicanangkan. </font></span></p>
<p style="margin: 0px 0px 10px; text-align: justify; font-stretch: normal; line-height: normal; -webkit-text-stroke-width: initial; -webkit-text-stroke-color: rgb(0, 0, 0);"><span style="-webkit-font-kerning: none;"><font face="Verdana">Bagaimanakah dinamika perubahan perilaku dan budaya baru di tempat anda saat ini ?</font></span></p>

Bila kita memiliki kesempatan keliling ke sejumlah perusahaan maka kita akan melihat adanya perbedaan antara satu perusahaan dengan perusahaan lain dalam menangani aktivitas yang sama: apakah itu aktivitas penyelenggaraan pelatihan, meeting, dan aktivitas-aktivitas proses bisnis ainnya. Ilustrasi yang kecil saja yakni soal meeting: ada yang sangat disiplin soal ketepatan waktu meeting namun ada pula yang sebaliknya, ada suasana meeting yang dinamis karena semua pihak terdorong untuk berkontribusi menyajikan data dan analisis yang lengkap serta komprehensif namun ada juga yang justru sebaliknya, dalam berargumentasi ada yang saling intimidatif serta penuh intrik  dan ada pula yang sebaliknya, relasi yang terbangun di ruang meeting bernuansa dominan serta inpidualis dan ada pula relasi yang terbangun  bernuansakan kolegial serta kolaboratif, dan seterusnya. 

Diluar aktivitas meeting kita bisa temukan ada perusahaan yang bergerak dalam suasana koservatif, birokratis, menghindari resiko, dan lebih suka bergerak pelan. Dan kita temukan pula perusahaan yang bergerak lincah, sangat inovatif, berani mengambil resiko, dan memiliki semangat entrepreneural yang tinggi.  Semakin kita punya kesempatan berkeliling perusahaan maka semakin banyak ragam budaya yang bisa kita lihat di berbagai perusahaan. 

Seringkali saat beranjangsana ke berbagai perusahaan, kita sangat kepo tentang perjalanan kinerja perusahaan tersebut. Dikala kita mendapatkan informasi kinerja perusahaan yang terus menerus berkembang bagus maka secara otomatis perhatian kita akan beralih ke budaya kerja seperti apa yang sedang diimplementasikan di perusahaan tersebut. Kenapa demikian ? Karena ada korelasi positif antara kinerja dan budaya kerja yang sedang diterapkan. Perusahaan yang kinerjanya bagus biasanya di support oleh adanya budaya kerja yang bagus di perusahaan tersebut.

Dalam skala mikro, banyak kita dapatkan suatu situasi dimana tim yang berkinerja bagus ternyata memiliki budaya kerja jauh lebih baik dibanding tim yang kinerjanya rata-rata, apalagi dibawah rata-rata. Walaupun demikian jangan terlalu heran bila ada juga sebagian kalangan yang mengatakan bahwa tidak ada resep pasti tentang budaya kerja yang seperti apa yang bisa menunjang kinerja perusahaan ataupun kinerja tim. Pernyataan tersebut sesungguhnya bisa dipahami dalam konteks bahwa budaya dibentuk ataupun terbentuk dari besar kecilnya sasaran kinerja yang diinginkan. Dengan kata lain sasaran kinerja mendahului budaya kerja. 

Tuntutan perubahan budaya yang luar biasa akan terjadi bila sasaran kinerja telah berubah drastis. Dengan kata lain budaya kerja akan dituntut berubah 180º bila sasaran kinerja yang dicanangkan jauh berlipat dari yang sebelumnya, terlepas apakah perubahan budaya tersebut pada akhirnya memang akan terjadi ataukah tidak. Disinilah diperlukan kepiawaian pemimpin dalam menginisiasi, mensosialisi, dan menginternalisasi budaya baru agar sasaran kinerja yang dicanangkan berhasil dicapai dengan baik. Pemimpin tidak boleh hanya berfungsi sebagai penuntut dan pengamat perubahan budaya saja, mereka harus mengfungsikan dirinya sebagai arsitek perubahan budaya di internal perusahaan ataupun di timnya.


Melakukan perubahan budaya tidaklah mudah karena hal ini terkait dengan membongkar kenyamanan yang selama ini dinikmati oleh anggota tim ataupun organisasi. Bagaimana tiidak merasa nyaman ? Mereka tidak lagi banyak melakukan olah pikir dan perasaan karena mereka menjalankan kebiasaan-kebiasaan yang sudah dilakukannya berulang kali. Value and belief (hal-hal yang penting menurut mereka) pun tidak terganggu karena sudah beradaptasi dengan kebiasaan-kebiasaan yang ada. Dalam diri mereka juga tidak ada rasa takut, apalagi merasa terancam… toch saat menjalankan berbagai kebiasaan yang ada, semua reward and punishment bisa diprediksikan dengan baik. Oleh karenanya tuntutan perubahan budaya akan menggoncang alam pikiran, alam perasaan, value and belief, ketakutan, dan keterancaman anggota tim ataupun organisasi. 

Kegoncangan tersebut tentunya tidak mengenakkan bagi siapapun yang mengalami. Agar perubahan budaya berlangsung dengan mulus maka sang pemimpin sebaiknya sebelum menuntut perubahan budaya, harus terlebih dahulu menuntut dirinya sendiri. Apa yang harus dituntut dari dirinya sendiri ? Yakni bagaimana memahami alam pikiran, alam perasaan, value and belief, ketakutan, dan keterancaman dari anggota tim. Jangan terlalu tergesa-gesa dalam melakukan perubahan budaya. Pahami terlebih dahulu  alam pikiran, alam perasaan, value and belief, ketakutan, dan keterancaman yang ada.

Ada sebuah kisah: perusahaan memiliki 4 regional sales manager. Konsumen mereka sering melakukan perjalanan bisnis lintas regional bahkan sejumlah konsumen tersebut memiliki proyek yang berbeda si setiap region/wilayah  yang ada walaupun domisilinya kantornya dominan di salah satu region saja. Fenomena yang ada adalah antar regional sales manager tidak memiliki perlakuan servis yang sama saat konsumen tersebut berada di wilayah salah satu regional sales manager. Bahkan banyak diantara konsumen tidak mendapatkan perlakuan servis di regional yang berbeda sehingga konsumen lebih senang bersama kompetitor walaupun di wilayah domisilinya konsumen tersebut bekerja sama dengan salah satu regional sales manager yang ada. Dan lebih parah lagi ada sejumlah konsumen potensial yang tidak termonitor perjalanan lintas regionalnya. Melihat kondisi seperti ini sang national sales manager yang membawahi ke 4 regional sales manager menuntut agar ke 4 regional sales managernya merubah perilaku dan budaya yang tidak produktif tersebut. Sayangnya sang national sales manager hanya sebatas menuntut tanpa memahami alam pikiran, alam perasaan, value and belief, ketakutan, dan keterancaman yang berkecamuk di masing-masing regional sales manager.

Ternyata kompetisi diantara regional sales manager cukup tinggi. Ambisi untuk saling mengalahkan diantara mereka sangat tinggi sehingga berkecamuklah banyak hal benak mereka: bila aku memberikan perlakuan servis ke konsumen yang berdomisili bukan di wilayahku maka sama saja membantu sales wilayah lain dan hal ini tentunya bisa saja pada akhirnya membuatku kalah dalam berkompetisi (ancaman dan ketakutan). Konsumen yang melakukan perjalanan lintas regional kan bukan masuk dalam daftar konsumen potensial di wilayahku… hanya potensial di wilayah lain saja sehingga mereka bukanlah konsumen yang penting bagiku (value and belief). Ngapain saya harus meluangkan pikiran dan waktu saya untuk men-servis konsumen wilayah lain (pikiran dan perasaan) ? 

Apa akibatnya ? Tuntutan perubahan perilaku dan budaya yang diinginkan national sales manager tidak berjalan efektif setelah sekian waktu. Perilaku dan budaya baru berhasil terbentuk setelah national sales manager mengkoreksi pendekatan yang dilakukan dengan berbagai aksi dan program spesifiknya. Apalagi setelah sang national sales manager mengfungsikan diri sebagai role model dalam perubahan perilaku dan budaya baru tersebut. Sang national sales manager telah mentransformasikan dirinya dari penuntut perubahan menjadi arsitektur perubahan perilaku dan budaya baru.

Kisah mikro diatas juga terjadi pada berbagai skala makro. Ada banyak kisah para senior manajer bahkan eksekutif yang sedikit banyak merasa frustasi dalam mengimplementasikan perubahan perilaku dan budaya baru agar bisa mengejar sasaran kinerja ambisius yang telah dicanangkan sebelumnya. Bahkan diantara mereka ada yang salah arah dalam mendalami pikiran, perasaan, value and belief, ketakutan, dan keterancaman yang ada. Pendalaman dan kepemahaman yang ada tidak fokus dan tidak relevan dengan visi dan sasaran kinerja yang dicanangkan. 

Bagaimanakah dinamika perubahan perilaku dan budaya baru di tempat anda saat ini ?



Ulasan Pembaca



Silahkan LOGIN dan berikan ulasan atau diskusi yang positif.